你好艳红：
你一下提了三个问题：工作、打算、预算。
先说第一个：工作是企业或当局等各类团队和幼我的指标。没有指标的团队就没有方向 ，导致各走各路 ，团散队亡。人没指标 ，只能乱转 ，了局晕倒！所以 ，工作很沉要。
给下级下的工作大了 ，一跳两跳够不着 ，必然烧毁 ，不如不下 ，不下还能顺其天然做点事件；工作下少了 ，导致各人不用致力就实现了 ，不致力的了局是懒堕下来。了局是谁也辅导不了懒堕的人 ，好人造成了懒人 ，你害了他 ，他被你毁了！
下工作的步骤是：一是先分化以前的 ，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周现实实现工作的数字分段、分线分化出来 ，并算出增长百分比。二是找法规 ，把分化清的数字按季、月（最好到周）别离横排竖列 ，可找出那季、那月、那周的增长法规 ，可得出淡、旺季的结论。下工作不能抽象 ，得按季、月下。各个功夫段的法规弄清即可。三是钻研市场空间 ，按平时成立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率 ，再分析市场天然增长率 ，三者相加即得市场空间。如数据库不美满 ，可求教他人或迅快调研。这条很沉要 ，切不成不以为意！四是预测将来 ，分析前几年的市场增长率 ，判断快杜纂规定 ，再求教行业专家和上级辅导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通互换 ，每做一步需和上级和同级沟通 ，反复论证。初步数字出来后 ，再和下级别离单独互换 ，切不成大面积互换。工作有区别 ，不能造矛盾。总之 ，能者多劳 ，多劳多得。工作是按员工的态度、能力、
预算的重点是：1、按治理流程把打算复查一遍。打算的各科目不合理 ，预算就没用。2、找出前三年的各个科主张汗青数据 ，做为预分析的基础。3、预算须先从幼的单元（单元）做 ，依幼往大的推。4、各科目肯定要明白显 ，尽量细化。不然就不正确 ，预算也就蹬宗白做。5、财政人员要反复和辅导沟通。不能偏离打算。预算出来后要开班子会（最好有上级参与）论证。千万不要感触预算是财政的事 ，只有高管亲自抓了（出格是一把手）预算能力做好 ，才好执行。
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先说第一个：工作是企业或当局等各类团队和幼我的指标。没有指标的团队就没有方向 ，导致各走各路 ，团散队亡。人没指标 ，只能乱转 ，了局晕倒！所以 ，工作很沉要。
给下级下的工作大了 ，一跳两跳够不着 ，必然烧毁 ，不如不下 ，不下还能顺其天然做点事件；工作下少了 ，导致各人不用致力就实现了 ，不致力的了局是懒堕下来。了局是谁也辅导不了懒堕的人 ，好人造成了懒人 ，你害了他 ，他被你毁了！
下工作的步骤是：一是先分化以前的 ，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周现实实现工作的数字分段、分线分化出来 ，并算出增长百分比。二是找法规 ，把分化清的数字按季、月（最好到周）别离横排竖列 ，可找出那季、那月、那周的增长法规 ，可得出淡、旺季的结论。下工作不能抽象 ，得按季、月下。各个功夫段的法规弄清即可。三是钻研市场空间 ，按平时成立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率 ，再分析市场天然增长率 ，三者相加即得市场空间。如数据库不美满 ，可求教他人或迅快调研。这条很沉要 ，切不成不以为意！四是预测将来 ，分析前几年的市场增长率 ，判断快杜纂规定 ，再求教行业专家和上级辅导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通互换 ，每做一步需和上级和同级沟通 ，反复论证。初步数字出来后 ，再和下级别离单独互换 ，切不成大面积互换。工作有区别 ，不能造矛盾。总之 ，能者多劳 ，多劳多得。工作是按员工的态度、能力、
预算的重点是：1、按治理流程把打算复查一遍。打算的各科目不合理 ，预算就没用。2、找出前三年的各个科主张汗青数据 ，做为预分析的基础。3、预算须先从幼的单元（单元）做 ，依幼往大的推。4、各科目肯定要明白显 ，尽量细化。不然就不正确 ，预算也就蹬宗白做。5、财政人员要反复和辅导沟通。不能偏离打算。预算出来后要开班子会（最好有上级参与）论证。千万不要感触预算是财政的事 ，只有高管亲自抓了（出格是一把手）预算能力做好 ，才好执行。
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